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トヨタが新型タクシー「JPN TAXI」を発売開始!セダン型から箱型へ

トヨタが新型タクシー「JPN TAXI」を発売開始!セダン型から箱型へ

トヨタは、新型「JPN TAXI(ジャパンタクシー)」の発売を開始した。
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発売された新型JPNタクシーは、タクシー業界の声を反映し開発した次世代タクシーとなる。全国のトヨタ店、トヨペット店を通じて販売され、価格はタイプ別に、和(なごみ)が327万7800円、匠(たくみ)が349万9200円(消費税込)となっている。

JPN TAXIは、日本の“おもてなしの心”を反映し、子供、高齢者、車いす使用者、外国からの観光客など、様々な人に優しく快適なタクシー専用車として開発された。JPN TAXIの普及により、日本の風景を変え、バリアフリーな街づくり、観光立国への貢献を目指す。

具体的には、利用者が乗降しやすい低床フラットフロアや大開口のリア電動スライドドア(左側のみ)、車いすでの乗車も可能な構造など、グリップから構造全体に至るまで工夫と改良を重ね、様々な人に優しいユニバーサルデザインとした。

また、ロングライフで流行に左右されないスタイリングや、古くより日本を象徴する色として愛用されてきた藍色「深藍」のボディカラーをはじめ、一目でタクシーと認識でき、かつ街並みを美しく統一することを目指した。

さらに、ドライバーの観点では、ピラーの位置・形状の工夫やフェンダーミラー等により良好な視界を確保した。タクシー専用設計のこだわりとしては、ナビゲーション画面・料金メーターを利用者も見やすいセンター位置に設置できるようにするなど、機器類の配置を用途に合わせて見直し、機能性を向上した。

車両性能については、新開発LPGハイブリッドシステムを採用することで、19.4km/L(JC08モード走行燃費)の低燃費とCO2排出量の大幅な低減を達成し、環境性能と動力性能を高次元で両立させた。そして、「Toyota Safety Sense C」や6つのSRSエアバッグの標準装備など、安全装備も充実させた。

トヨタ タクシーの歴史

トヨタのタクシーは、1936年のトヨダAA型から始まり、1953年に発売したトヨペットスーパーRH型など、長年にわたり多くの利用者の移動を助けるクルマとして愛用されてきた。昔も今も、様々な道で、通常の車両より長い距離を走行するなど、厳しい使用環境で利用されており、クルマづくりのあるべき姿を追求するクルマの原点ともいえる。

アベノミクスの裏に「銀行カードローン」、経済記者が明かす「自己破産増加」の背景

アベノミクスの裏に「銀行カードローン」、経済記者が明かす「自己破産増加」の背景

今年の春先から「銀行カードローン」をめぐる活発な動きが、新聞紙上をにぎわせている。銀行窓口で簡単に契約できる手軽さなどから、銀行カードローンの融資残高は5年前の1.7倍となる5兆6793億円(2017年6月末時点)にまでふくらんだ。2016年の自己破産の申し立て数が13年ぶりに増えた背景に、この銀行カードローンがあるのではないかとも指摘されている。

今年9月に発売された新書「強欲の銀行カードローン」(藤田知也著、角川新書)は、金融担当の記者たちが銀行カードローンへの疑念を深めていった舞台裏や、融資が膨張した背景を余すことなく明かす。たとえば、改正貸金業法により、消費者金融は総額で年収の3分の1以下しか貸すことができない。一般に「総量規制」と言われるものだが、貸金業法が適用されない銀行は何の規制も受けないため、個人の借り入れ需要が銀行に向かいやすい側面もある。

「借りる方が悪い」といった批判もあるだろう。しかし著者で、朝日新聞東京本社経済部記者の藤田氏は「私も当初はそんな思いがよぎることはあったが、それは借りる人の現実を知らない側の主張だということが取材を進めるうちにはっきりしてきた」と話す。

「貸出額の急増にともなって自己破産が増えていいのか。倒れていく個々の人生に目を向けていくべきだ」と銀行業界に呼びかける藤田氏に、銀行カードローンの現場で一体、何が起こっているのか。その実態について聞いた。

●「利便性がある」と繰り返すだけ
ーーカードローンに関心をもったきっかけは

今年2月のことですが、2016年の自己破産の申し立て数が13年ぶりに増えたことがわかりました。この時、他メディアがカードローンが原因となっている可能性を指摘していたんです。そこで調べてみると、消費者金融には貸し出し額を「年収の3分の1以下」とするなど様々な規制を受けるのに、銀行には規制がかからないことを知り、一体どうなっているのかと興味を持ちました。

ーーそこから取材を進めていく過程は、本書でも詳細に書かれていますが、銀行側が追及をかわそうとする態度が印象に残ります

私は金融担当の記者で、「日銀クラブ」という記者クラブに所属しているため、全銀協(全国銀行協会)や大手行トップの記者会見に出る機会があります。その場で、年収の3分の1を超える貸し付けをする理由について彼らに尋ねると、「利便性がある」と繰り返すだけ。さらに、どんな点が「利便性がある」のか聞いても、納得のいく回答は一度たりとなかったんです。

トップですら目的を答えられない。大きな矛盾があるのに放置されている気がして、きちんと取り上げようと思い、取材を進めていきました。4月末ころから、各社が大きく扱うようになっていきました。

●「福祉などでサポートすべき弱い立場の人間が多く含まれている」
ーーそもそも、カードローンはどのような人が借りているのでしょうか

消費者金融の利用者の場合、借り入れ目的で一番多いのは生活費の補てんで、買い物や遊ぶお金、クレジットカードの支払いなどが続き、5・6番目に他の業者の借金返済やギャンブルが並びます。なぜわかるかと言えば、消費者金融は利用者の実態調査も定期的に行うように義務づけられているからです。一方、銀行カードローンには実態調査の義務がなく、確たるデータは何もありません。

ーー本の中では、その点についても問題だと指摘されていますね

繰り返すようですが、消費者金融からの借り入れは「年収の3分の1まで」と法律で規制されています。銀行カードローンには規制がありませんから、消費者金融では借り入れできなくなった人も流入してくる実態があります。

当然のことですが、年収の3分の1を超えるような多額の借り入れは、返済が困難になっていきます。それでも借りてしまう背景には、身体や心の病気で収入が急になくなったり、ギャンブルや買い物の依存症に悩んでいたりする人も少なからず含まれているからです。

実際に借金を抱えている方々にも取材してみたところ、多額の借り入れをした経験者はみな、心の病気やギャンブル依存症などの問題を抱えた人たちでした。銀行カードローンの利用者には、本来であれば、お金を借りるのではなく、福祉などでサポートすべき弱い立場の人間が多く含まれているのが実態なのではないかと危惧しています。

●安易に借りられるようになってきた
ーーそもそも、なぜ銀行はカードローンに力を入れるようになったのでしょうか

銀行業界は、カードローンの融資拡大を数値目標にして業績計画に加えたり、支店や行員の業績評価の対象としたりするなど懸命に伸ばそうとしてきました。

2013年4月に始まった日本銀行の大規模緩和で、ただでさえ低かった金利が一段と低くなり、お金を貸して利ざやを稼ぐ従来の銀行ビジネスが成り立ちにくくなっています。13年度からの3年間で、貸し出し額が3年連続で前年比10%超も増えたことから、日銀の金融政策とは無縁ではないでしょう。

ーー1990年代後半、消費者金融などによる多重債務が社会問題化しました。それから月日が経ったこともあり、利用者の側も、カードローンへの抵抗感が薄れてきている側面もありそうです

利用者の側からすると、同じ借金でも「銀行」の看板なら、安心感や信頼度合いが消費者金融と比べて格段に高いでしょう。まわりの目も気にならないし、メジャーなタレントを起用した広告効果もあったのかもしれませんね。

加えて、多重債務問題以降、規制でがんじがらめとなった消費者金融とは違い、銀行なら年収の3分の1を超えても借りられます。収入証明書がなくても200万、300万と貸してくれる。その上、スマホで簡単に審査して借りられるなど便利さも極めてきていますので、安易に借りる人が増えたのでしょう。

●銀行マンから寄せられた感想
ーー本の発売後になりますが、三菱東京UFJ、三井住友、みずほの3メガ銀行がカードローンの融資額を、「年収の2分の1」「3分の1」までとする自主ルールを導入したとも報じられています。藤田さんは、本書の中で、銀行業界に対して「5つの提言」をしています。詳しくは本を読んでいただくとして、提言したような改革は進むのでしょうか

全銀協は9月に入り、利用者の意識調査を年内に始めるとの方針を示しています。広告表現についても、スピード審査を競い合うことはやめるなど、できることから少しずつ手をつけてきた印象はあります。金融庁もカードローンに的を絞った検査に乗り出した。これまでの取り組みのままでは、世の中の理解を得られないと判断したからでしょう。

ただ、業績目標をたて、支店や行員にノルマを課してカードローンを増やそうという姿勢は変わっていません。銀行が貸金業法の(総量規制の)抜け穴になっている現状を変える手立ても定まっていません。問題が改善されるには、まだかなりの時間がかかりそうだと思います。

ーー出版後、取材先からの反響もありましたか

銀行マンたちからは「実は、自分自身もおかしいと思っていた」「弱い借り手の立場が初めてわかった気がする」「1人1人のお客さんに思いを馳せて、これからはやっていきたい」といった声が寄せられています。ただ、銀行のなかでも、危機感を抱いている銀行マンの声が上層部まで届いているかはまだ怪しいところがあります。

ーー2016年秋に、日弁連は「銀行等による過剰貸付の防止を求める意見書」を政府や全銀協などに提出し、この中で、「借入残高が年収3分の1を超えることとなるような貸付けを行わないようにすべき」などと提案していました。今後、弁護士にはどう関わっていくことを期待しますか

この本は、多重債務問題に取り組んできた現場の弁護士や司法書士たちの協力なしには書けませんでした。

本書でも指摘したように、カードローンは利用者の実態に目を向けた調査がほとんど皆無で、実情をつかみにくいという現実もあります。もしも今後の活動で、これはひどいという事例を見つけたり、取材にご協力いただける利用者がいたりする場合は、私も含めメディアに連絡するなどどんどん声を上げて問題提起してもらいたいですね。

北朝鮮局長「核兵器、米だけが標的」 国際会議で発言

北朝鮮局長「核兵器、米だけが標的」 国際会議で発言

北朝鮮外務省の崔善姫(チェソンヒ)北米局長が20日、モスクワで開かれた国際会議で「米国以外は核兵器のターゲットではない」と語った。

 核保有に向けて国際社会の理解を求める発言だが、核保有国としての地位を手に入れることへの執念も示した。

 政府関係者や専門家が核問題を話し合う「モスクワ不拡散会議2017」に出席した崔氏は、日韓両国の高官らが見守るなか、歴代米政権による北朝鮮敵視政策を列挙。核開発は自衛の手段だと強調する一方、核不拡散の取り決めを順守する考えも示した。

 崔氏の発言は、北朝鮮に対する相次ぐ制裁で厳しさを増す情勢を緩和し、米国の軍事力行使を思いとどまらせる国際世論づくりが狙いとみられる。崔氏は来週、ロシア・サンクトペテルブルクでも大学生らに講演し、北朝鮮の核保有の正当性を訴える見通しだ。

ビームス、「株式上場をしない僕たちの本音」

ビームス、「株式上場をしない僕たちの本音」

2016年にビームスは創業から40周年を迎えた。セレクトショップの草分けとして流行の最先端に居続けることができるのはなぜなのか。業容を拡大する中で上場する選択肢はなかったのか。設楽洋社長に聞いた。

――ビームス1号店はわずか6坪の店でした。

 半分以上が倉庫で、商品を見るスペースは3.5坪くらい。僕たちは米国に強いあこがれを抱き、「おしゃれでかっこいいUCLA(米カリフォルニア大学ロサンゼルス校)の学生の部屋」というイメージの店にした。最初は業界関係者などの顧客を対象に、ファッション感度の高い、とがった商品をそろえた。

当時はモノの情報が今ほど容易には得られなかった。どうやら米国で“ニケ”(NIKE〈ナイキ〉)という運動靴がはやっているらしいといった話を聞いては、それらを探して買い付けていた。

 1976年の開業当初は細々とやっていた。だが数年後、原宿の街中が、さまざまな商品のロゴをあしらったトレーナーを着る若者であふれた。特にビームスのトレーナーは人気になった。ロゴトレーナーはUCLAの学生が好んで着ていたもの。僕たちがやってきたことに時代が追いついてきたと実感した。

■店舗作りはチェーンストアではない ビームス

――その後、ビームスはさまざまな業態を開発し、店舗数は150店規模になりました。

 ビームスは事業計画書ありきで店を作るわけではない。そして画一化された店作りをしない。そこが通常の小売業と違うところ。1号店開業のときのように、世の中の流れの変化に合わせて自然発生的に事業を始めていく。

 「3年後に黒字化」「5年後に10店舗」といった形で先に事業計画を立て、その目標に向かって拡大していくわけではない。もちろん趣味でやっているわけではないからある程度たたき台は作るが、社長がこの事業をやれと言っても商品を売るのは現場のスタッフ。彼らが燃え上がらないとモノは売れない。

30年ほど前、僕が子供服を扱おうと言ったら、スタッフから全力で止められた。「とがったビームスに、なぜベビーカーを押すお客が来るのか」とか。

 東京以外の地方へ出店しようと言ったときも「ビームスは東京だけでいい」など、社長の言うことが通らない。

 ただ、スタッフの年齢が上がっていったことで、子供服の必要性などは理解してもらえた。そして若者の文化を変え、世の中を変えたいという思いで地方に店を作っていくことも皆に賛同してもらえた。

――ラグジュアリーやファストファッションではない中価格帯は、競争が激しい。差別化についてどう考えていますか。

 売れない商品も店に置く、売り上げが急拡大し始めた商品は販売をやめる、この2つの考え方を一貫している。同じ商品が多くの人に売れれば利益が取れる。だが、そのおいしいところをあえて捨ててきた。僕らのターゲットは、ファッション感度の高い、リーダー的存在の人たちだからだ。

■POSデータがハネ上がったときがいちばん危ない ビームス

――おいしいところをあえて捨ててしまうと、どこで利益を取るのですか。

 マスの人々に売れ始めたときにようやく利益が取れるという形にしている。ファッション感度の高い人たちのボリュームは上に行くほど小さい。僕たちには「気づきのタイムラグ」と呼んでいる考え方がある。

 流行の変化にいちばん早く気づくのが「サイバー」。流行の先端を取り入れるのが「イノベーター」。流行を周囲に発信する、おしゃれ番長のような存在が「オピニオン」。そして「マス」。そう名付け、マスの上位3分の1までをターゲットにしている。下に行くほどゾーンが広い。

たくさん売れていてPOS(販売時点情報管理)データがハネ上がったときがいちばん危ない。マスの人々に売れているとき、感度の高い人たちはすでに店頭から遠ざかってしまっている。売り上げの数字だけ見ていると、その変化がわからない。

 店を定点観測し、サイバーやイノベーターが手に取って棚に戻す商品の動向もよく観察している。そういう商品に限って翌年にオピニオンやマスに売れたりする。だから、売れなくても置いておく商品が店には必要になる。

――設楽社長はサイバーやイノベーターのような存在ですか。

 僕はファッション好きだけどオタクではない。ミーハーだと思う。(広告代理店の)電通にいたこともあって、生活者がどのような消費行動をするか、一歩引いて頭で考えて分析してしまう。66歳になった現在、昔のようにはやりのスポットで踊り狂っていられない。実際に感じることのできる情熱あふれた若いスタッフに億円単位の買い付けを任せている。ビームスのバイヤーはビームスが好きでたまらないヤツしかいない。

――設楽社長が仕入れる商品はないのですか。

 今でも僕が仕入れる商品は少しだけある。通称「ボス品番」(笑)。たとえばリーディンググラス。単に老眼鏡といってしまうとかっこ悪いかもしれないが、僕のような年代のお客さんに親しみを持ってもらえるように、首から掛けてもおしゃれな商品を仕入れたりしている。

――さらに会社を大きくするために、株式を上場して資金調達する手段もありました。

 短期的な利益ではなく、長期的に見てビームスらしさをいかに表現できるかを考えて経営している。上場したら短期的な利益を株主から求められてしまう。40年以上、量を追いすぎず地道に取り組んできたことが、最先端であり続けられた理由だと思っている。原宿で数万円のシャツを扱う店はゴマンとある。その中でビームスがいい位置を保ち続けているのは奇跡に近い。ビームスらしくあるために上場しなかった。

■キュレーション能力で日本の魅力を引き出す ビームス

――新宿のビームス ジャパンは日本をテーマにしたお店です。

 これまで海外のいいものを日本に紹介してきたが、日本のよさに気づかなかった。これからはメード・イン・ジャパンが国内外でステータスになると考えている。

 このことを痛感したのは、英国のロンドンにあるセヴィルロウ(背広の語源になったとされる、スーツ店街)を訪れたときだ。彼らが日本の着物の生地を使ってスーツを作っていた。どうして日本のものづくりのすばらしさに気づいていなかったのか、と考えさせられた。ビームスなりに日本を表現しようと思って2016年4月に開業に至った。

ビームスの強みは、商品をセレクトしてお客に伝えるキュレーション(情報を収集し価値を持たせる)能力。今後は、この能力を生かして、さまざまな日本の企業や自治体とのコラボレーションを進めていく。

 異業種の企業や自治体が持っている魅力を引き出し、ビームスが選んだ独自商品を生み出す実験を進めている。

 ――モノを売るセレクトショップからの転換を進めていくのですか。

 幸いなことに、今のビームスにはさまざまなブランドや企業などからコラボの依頼がある。セレクトショップというのは、「この指とまれ」とみんなに呼びかけて、どれほど多くの人々を集めることができるかに懸かっている。ただ単にファッションをやる、若者文化を発信し続けるというだけでは飯の種にはならない。ビジネスとのバランスを取りながら進めていく必要がある。40年以上培ってきたノウハウを使って成功事例を生み出していきたい。

ユニーの“ドンキ化”は、スーパー再生のモデルのなるか

ユニーの“ドンキ化”は、スーパー再生のモデルのなるか

「五十貨店」へ集客力向上の手法導入

ユニー(愛知県稲沢市、佐古則男社長)が、総合スーパーマーケット(GMS)の“ドン・キホーテ化”を2018年2月に始める。11月に40%の出資を受け入れるドンキホーテホールディングスの手法を取り入れる新業態店舗への転換を、22年度末までに100店のペースで進める方針。GMSとドンキ流ディスカウントストア(DS)の融合で消費者に受け入れられる新しい小売りのモデルを示せるか。ユニー再生への道のりは険しい。

「GMSのあり方を見直さなければならない」。ユニーの佐古社長は危機感を繰り返し示す。ユニーが展開するGMS「ピアゴ」「アピタ」。生鮮食品に強みを持つが衣料品など、いわゆる“2階から上”が苦戦。20―30代の若い世代離れも課題となっている。低価格で豊富な品ぞろえを強みに高い集客力を持つドンキのノウハウに、GMS再生の望みをかける。

ドンキ化はピアゴを中心に進める。生鮮食品もそろえる「MEGAドン・キホーテ」に近い業態とし、まず18年2―3月に6店舗を転換。東京五輪・パラリンピックが終わり、少子高齢化も一段と進み、消費が冷え込むことが予想される22年度末にはピアゴ、アピタ全体の半分ほどが転換している見通しで、その後も進めていく。

「何でもあるが買いたいものがない」と言われるGMS。専門店やDS、インターネット通販といった業態の垣根を越えた競争が激しくなる中、GMSの立て直しが課題となっているのはイオンやセブン&アイ・ホールディングスも同じだ。時代に即した新しい小売りのビジネスモデルを創出しない限り、行き詰まるのはみえている。

佐古社長はユニーの目指す方向性について「五十貨店」という表現を使う。百貨店をもじった言葉で、商品を薄く広げるのではなく、売れるカテゴリーを見極めるといったような意味だ。その点、ドンキは「消費者のニーズを理解するのがうまい」(佐古社長)と評する。ドンキとの融合でユニーのGMSは再生するのか。その成否に業界全体が注目している。
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