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ユニーの“ドンキ化”は、スーパー再生のモデルのなるか

ユニーの“ドンキ化”は、スーパー再生のモデルのなるか

「五十貨店」へ集客力向上の手法導入

ユニー(愛知県稲沢市、佐古則男社長)が、総合スーパーマーケット(GMS)の“ドン・キホーテ化”を2018年2月に始める。11月に40%の出資を受け入れるドンキホーテホールディングスの手法を取り入れる新業態店舗への転換を、22年度末までに100店のペースで進める方針。GMSとドンキ流ディスカウントストア(DS)の融合で消費者に受け入れられる新しい小売りのモデルを示せるか。ユニー再生への道のりは険しい。

「GMSのあり方を見直さなければならない」。ユニーの佐古社長は危機感を繰り返し示す。ユニーが展開するGMS「ピアゴ」「アピタ」。生鮮食品に強みを持つが衣料品など、いわゆる“2階から上”が苦戦。20―30代の若い世代離れも課題となっている。低価格で豊富な品ぞろえを強みに高い集客力を持つドンキのノウハウに、GMS再生の望みをかける。

ドンキ化はピアゴを中心に進める。生鮮食品もそろえる「MEGAドン・キホーテ」に近い業態とし、まず18年2―3月に6店舗を転換。東京五輪・パラリンピックが終わり、少子高齢化も一段と進み、消費が冷え込むことが予想される22年度末にはピアゴ、アピタ全体の半分ほどが転換している見通しで、その後も進めていく。

「何でもあるが買いたいものがない」と言われるGMS。専門店やDS、インターネット通販といった業態の垣根を越えた競争が激しくなる中、GMSの立て直しが課題となっているのはイオンやセブン&アイ・ホールディングスも同じだ。時代に即した新しい小売りのビジネスモデルを創出しない限り、行き詰まるのはみえている。

佐古社長はユニーの目指す方向性について「五十貨店」という表現を使う。百貨店をもじった言葉で、商品を薄く広げるのではなく、売れるカテゴリーを見極めるといったような意味だ。その点、ドンキは「消費者のニーズを理解するのがうまい」(佐古社長)と評する。ドンキとの融合でユニーのGMSは再生するのか。その成否に業界全体が注目している。

ユニーが「ドンキ化計画」 5年で最大100店舗

ユニーが「ドンキ化計画」 5年で最大100店舗

総合スーパーのアピタやピアゴを営むユニーの佐古則男社長は、ディスカウント店、ドンキホーテのノウハウを採り入れた店への業態転換を、2022年度末までに、全体の半分にあたる約100店で進める可能性を明らかにした。16日、朝日新聞などのインタビューに答えた。

ユニーは、旧ファミリーマートとの統合で発足したユニー・ファミリーマートホールディングス(HD)の完全子会社。ドンキホーテHDから4割の出資を11月に受け入れ、採算の悪いスーパーの一部にドンキのノウハウを取り込むと、8月に発表されていた。

 佐古氏は、今後5年で少子高齢化が加速して景気が停滞する懸念を示し「22年度は小売業にとって転換点となる」と述べた。22年度末までの5年余りで「最大で100店が転換する」との見通しを示した。転換は23年度以降さらに進める可能性もありそうだ。

 まずは6店を来年2月から3月にかけてドンキ化する方針。看板はドンキとユニーの両方を掲げ、スーパーの要素も残すが、「ドンキのノウハウを社内に取り込むため、ドンキに近い店づくりになる」(佐古氏)という。6店の集客状況をみて、その後の転換に生かす。先行転換の候補には三重県桑名市のピアゴ星川店などが挙がっている。

 佐古氏は転換店の売り上げを「3割以上上げたい」とも述べた。ドンキが得意とする若者や共働き世帯の取り込みをめざす。主に午後8時や9時としている閉店の時間を、転換後は午前1〜2時ごろまで遅らせることも検討するという。

 通常のドンキには24時間営業の店もあるが、佐古氏は転換店の24時間営業については「考えていない」と話した。

 アピタとピアゴの200店は東海地方が中心。首都圏や北陸、近畿などにもある。(高橋諒子)

ユニー・ファミリーマートホールディングス(HD)は16日、ユニーが発行している電子マネー「ユニコ」を、全国のファミリーマートでも2018年春をめどに利用できるようにすると発表した。

 ユニコは統合前の旧ユニーグループHDが13年から導入。アピタ、ピアゴにコンビニのサークルK、サンクスを加えた計約3300店で使えるが、これをファミマを含めた1万7千店超で利用できるようにする。

驚安ドンキが苦境の「ユニー」に入り込むワケ

驚安ドンキが苦境の「ユニー」に入り込むワケ

なぜドンキホーテが40%も出資する必要があるのか――。8月24日に開かれたユニー・ファミリーマートホールディングス(HD)とドンキホーテHDの記者会見ではこうした質問が何度も飛び出した。

両社は同日、資本業務提携に関する基本合意書を締結した。6月13日には業務提携検討の開始を発表していたが、2カ月あまりで決まった内容には、業務提携のみにとどまらず、ユニーファミマ傘下で総合スーパー(GMS)を運営するユニーの株式40%をドンキが取得することが盛り込まれた。
事の発端は今年5月のゴールデンウィーク前後、ドンキ側からユニーファミマに提携話を持ちかけたことだ。

 ドンキは破綻した老舗GMSの長崎屋を2007年に買収し、「MEGAドン・キホーテ」として再生させた実績を持つ。それ以降も家電量販店やパチンコ店など多くの居抜き物件を割安で取得し、出店を続けてきた。ただ、最近ではこうした居抜き物件が減ってきたこともあり、ユニーファミマにアプローチした。

他方、ユニーの業績は停滞している。食品や衣料品が苦戦し、2017年度第1四半期(3〜5月期)の既存店売上高は前年同期比1.8%減。客数に至っては同2.4%減という着地だった。

 本業の儲けを示す営業利益も39億円と、前年同期比14.6%減に終わっている。不振店のリストラを進めるユニーにとって、ドンキから持ちかけられた話は「渡りに船」だったに違いない。

 5月の時点では「(ドンキから)さまざまな提案があったが、最初は業務提携から始めて、将来的に資本提携もあるかなという話だった」(ユニーファミマの睫浩二社長)。だが、交渉を続ける中で6月下旬から潮目が変わり始める。

ドンキの大原孝治社長は「ユニーの店舗をドンキホーテに転換していくうえでは、緊密な関係を築いてアドバイスをしていかなくてはいけない。そのときにわれわれがリスクを取らずにコンサルタントのような形で話をしても説得力がない」と述べ、資本提携に踏み切った経緯を説明した。

 それだけではない。大原社長は「ユニーファミマとドンキが大同団結をしていく第1歩として『血縁者』になるべく40%の出資をした。経済合理性にかなっていないかもしれないが、流通業を変えるためにはリスクをとっていかなければならない」と強調した。

■GMSの2〜3階でドンキを展開

では、具体的に両社でどのような連携をしていくのか。ユニーについては、一部の店舗をドンキと統合したダブルネームの新業態に転換する。1号店のオープンは2018年度中を予定している。

 売り上げ動向を見定めた上で、他店舗でも業態転換を行うかを検討する。そのほか、ユニーが閉鎖予定の店舗については、居抜きでドンキが入る予定だ。

 ユニーは2016〜18年度にかけて36店の閉店を計画。2016年度には9店舗を閉鎖、2017年度は15店舗の閉店を予定している。ドンキが閉鎖する店舗の中から物件を選定し、活用する構えだ。

一部の店舗については、フロアごとに運営を分ける可能性もある。「GMSの問題は2、3階で販売する衣料品や住居関連品が苦戦していること。ドンキは日用雑貨が強く、2、3階を(ドンキの売り場として)使ってもらえば親和性がある」(睫社長)。

 ユニーだけでなく、ファミリーマートとドンキも連携していく考えだ。ドンキの店舗の中で1日5000人以上が来店する大型店を対象に、テナントのような形でファミリーマートが出店するという。

■ドンキの力で本当に復活できるのか

ファミマはドンキとのコラボに前向きのようだ。6月、澤田貴司社長は東洋経済のインタビューで、「コンビニだけどめちゃくちゃなお店。でも弁当を売っているなんて面白いと思う。ファミドンキ、ぜひやりたい」と語っていた。

 そのほか、商品の共同開発や仕入れ、物流機能の合理化、金融サービスでも連携していく考えだ。

 睫社長は「思った以上にGMSが厳しい。消費者の低価格志向が強く、時間をかけると立て直しが難しくなると判断し(今回の提携を)決断した」と語る。大原社長は「ドンキにはGMSを再生したノウハウがある。共に流通のリーディングカンパニーを目指したい」とユニーの改革に自信を示す。

しかし、GMSの再建はセブン&アイやイオンなどの競合他社も長年悩まされてきた難題。決して容易ではないだろう。業績が低迷するユニーは、ドンキの力で復活できるのか。両社の取り組みは始まったばかりだ。
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